Μια πρόκληση μπορεί να είναι και μια ευκαιρία τόνισε ο κ. Χαράλαμπος Θαμνίδης, Οικονομικός Διευθυντής της JTI Ελλάδας, στη συζήτηση Finance Futures: Risk & Resilience, στο πλαίσιο του Οικονομικού Φόρουμ των Δελφών.
«Κάθε κρίση είναι μία ευκαιρία να ξαναδούμε τι μπορούμε βελτιώσουμε και να φτιάξουμε νέα προϊόντα. Κάθε νέα πληροφορία μας βοηθάει στο να χτίσουμε το μέλλον» υπογράμμισε ο κ. Θαμνίδης.
Σημείωσε επίσης ότι είναι πλεονέκτημα να μπορείς να προβλέπεις κινδύνους και να έχεις τους πόρους και τους εσωτερικούς μηχανισμούς, οι οποίοι να σου επιτρέψουν να τους αντιμετωπίσεις. Μάλιστα όπως εξήγησε ότι η JTI είχε προχωρήσει και σε ανάλογα stress test, ώστε να μην είναι εκτεθιμένη σε κινδύνους.
Απαντώντας στο ερώτημα πώς αντιμετωπίζει μία εταιρεία τις προκλήσεις που δημιουργούνται στο εξωτερικό περιβάλλον, όπως τους δασμούς του Τραμπ, τις γεωπολιτικές κρίσεις και την αβεβαιότητα που δημιουργείται στις διεθνείς αγορές, ο κ. Θαμνίδης σημείωσε: «Αυτό που ζούμε σήμερα είναι η αρχή μιας μακροπρόθεσμης περιόδου, όπου ο κόσμος αλλάζει, οπότε δεν είναι μία απλά κρίση. Είναι μάλλον κάτι βαθύτερο. Και τι σημαίνει αυτό; Κάποιες έννοιες όπως η προσαρμοστικότητα, η ανθεκτικότητα παύουν να είναι πολυτέλεια και αποτελούν τη συνθήκη. Επομένως μέσα στην JTΙ έχουμε κάνει Stress test. Κανονική δοκιμή. Και για ποιο λόγο; Το καπνικό είναι τόσο εκτεθειμένο μέσα στις απότομες αλλαγές φορολογίας, οπότε έχει ενσωματωθεί μέσα στο DNA του οργανισμού, σε ξεχωριστά τμήματα που αναλύουνε σενάρια σαν αυτό. Φυσικά δεν μπορεί να προβλεφθεί απαραίτητα ένα τέτοιο σενάριο, ούτε το ξεχωριστό τμήμα της διαχείρισης κινδύνου θα κατευθύνει τις αποφάσεις, αλλά όταν υπάρχει κάτι κάποιο σενάριο κοντινό σε αυτό, τότε τουλάχιστον μας βρίσκει λίγο πιο έτοιμους στο να αντιδράσουμε».
Και συνέχισε φέρνοντας ένα παράδειγμα: «Η διεύρυνση της εταιρείας μας σε προϊόντα. Δεν έχουμε εγκαταλείψει τον κλάδο των παραδοσιακών τσιγάρων συνεχίζουμε και επενδύουμε, αλλά παράλληλα αυξάνουμε την ένταση της επένδυσης στην κατηγορία του θερμαινόμενου καπνού. Με αυτό τον τρόπο υπάρχει μία διαφοροποίηση και στην εργοστασιακή μας και στην γεωγραφική μας βάση μέσω της διεύθυνσης, που είναι κοστοβόρο το να συντηρούμε εργοστάσια περιφερειακά, τα οποία μπορεί να μην είναι σε κανονικές συνθήκες η βέλτιστη λύση, αλλά η ύπαρξη τέτοιων εργοστασίων και σαν παράδειγμα αυτό είναι και το η επένδυσή μας στην Ξάνθη είναι έτοιμο να συνδράμει ή να εξασφαλίσει σενάρια σαν αυτό που ζούμε σήμερα.
Η Ξάνθη αυτή τη στιγμή παράγει σχεδόν τη μισή από τη ζήτηση της αγοράς τσιγάρων στην Ελλάδα και τα 2/3 της παραγωγής εξάγεται στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Αλλά παρόλα αυτά είναι εκεί η παραγωγή έτοιμοι να συνδράμει αυξημένες ανάγκες, έτσι ώστε να είμαστε λιγότερο εκτεθειμένοι σε εντάσεις σαν αυτές που ζούμε σήμερα».
Μιλώντας σε μικροοικονομικο επίπεδο, ο κ. Θαμνίδης στάθηκε στην ιαπωνική κουλτούρα της JTI, που της δίνει επιπλέον πλεονέκτημα και εξήγησε: «Η ιαπωνική κουλτούρα διακατέχεται από δύο βασικούς πυλώνες: ο ένας είναι της προβλεψιμότητας και ο άλλος είναι του σεβασμού αυτό σημαίνει ότι υπάρχει μία ηθική εταιρική πολιτική. Την υποχρέωση του σεβασμού στις συνήθειες των καταναλωτών της κοινωνίας. Καμιά φορά αυτή η κουλτούρα μπορεί να φανεί σε κάποιον που είναι απέξω, αργεί ή αυστηρή. Αυτό όμως τι σημαίνει εμάς; Ότι έχει περάσει μέσα στο DNA του οργανισμού και θα σας δώσω 3 παραδείγματα για να απαντήσω. Το πρώτο έχει να κάνει με την επένδυσή μας γύρω από το εργοστάσια. Αυτά που είπα και πριν, γύρω από την παραγωγή. Η διατήρηση τέτοιων επενδύσεων ή διατήρηση εναλλακτικών πάντα σεναρίων, έτσι ώστε να είσαι έτοιμος σε περιβάλλον, όπως είναι το σημερινό απρόβλεπτο, σημαίνει ότι το κόστος θα είναι αυξημένο. Καμιά φορά μπορεί να συγκρίνουμε πως είναι το κόστος του δικού μας οργανισμού με αντίστοιχους οργανισμούς είτε του κλάδου, είτε αντίστοιχων εταιρειών και είναι παραπάνω. Διέπεται από την ιαπωνική κουλτούρα ότι πρέπει πάντα να είσαι έτοιμος για κάτι το οποίο θα έρθει προφανώς αυτό.
Το δεύτερο έχει να κάνει με το με τους ανθρώπους που είναι πολύ βασικό. Τι σημαίνει να είναι κάποιος έτοιμος; Θα πρέπει να είναι έτοιμος να διαχειριστείς, να αγοράσεις χρόνο ή να έχεις ρίσκο. Άρα σημαίνει ότι πρέπει να έχεις ελαφρώς πλεονάζον προσωπικό, διότι δεν μπορεί να είναι έτοιμος προφανώς από την πρώτη εβδομάδα.
Το τρίτο παράδειγμα έχει να κάνει με το αν μπορώ να επηρεάσω τους οικονομικούς παραμέτρους που υπάρχουν γύρω μου. Για να δώσω ένα παράδειγμα στην Ελλάδα είχαμε το 2012 υπέρμετρη αύξηση της φορολογίας στα καπνικά. Έπειτα ύφεση, μετά πανδημία. Τα τελευταία περίπου 12 χρόνια στον κλάδο του καπνικών, όχι μόνο στη δική μας εταιρεία, αναπτύχθηκε μια καινούργια κατηγορία, επομένως παραπάνω επένδυση, καινούργια εργοστάσια φτιάχτηκαν. Επομένως μέσα σε αυτές τις 3 κρίσεις υπάρχει ανάπτυξη. Για ποιο λόγο υπάρχει ανάπτυξη; Προφανώς λόγω όλων των προηγούμενων, αλλά ακόμα και σε αυτήν απρόβλεπτη συνθήκη που υπάρχει τώρα δεν σημαίνει ότι όλοι οι παράμετροι που υπάρχουν γύρω οικονομικοί δεν μπορούμε να βοηθήσουμε στο να προβλεφθούν. Ένας από αυτούς είναι η φορολογία. Άρα στηρίζουμε και θεωρούμε ότι είναι απαραίτητο, ειδικά στις σημερινές συνθήκες. Έχουμε εμπιστοσύνη στο θεσμικό διάλογο».
Στη συζήτηση συμμετείχαν και οι κ.κ. Ανδρέας Αθανασίου, Chief Audit Executive Piraeus, Νικολέττα Χαλιώτη Finance Director Greece, Israel, BeNeLux, Nordics VP BoD Greece, MEDTRONIC, Νάταλι Κεδίκογλου General Counsel, Eldorado Gold και Κωνσταντίνα Καπετανάκη CEO, Howden Hellas S.A.
Ακολούθησε την Ημερησία στο Google News!
